Nos últimos tempos, o modelo baseado na crença de que o único propósito da empresa é o benefício econômico foi superado por um modelo que considera a empresa como uma sociedade de pessoas. Na família, desenvolve-se confiança. Na empresa, desenvolve-se profissionalismo.

A fortaleza de uma família empresária é a união de seus membros entre si e com a empresa. Em uma empresa familiar, é necessário que os filhos conheçam o futuro. Se não conhecerem, não poderão amá-la. Somente amamos aquilo que conhecemos. É necessário desenvolver a família, gerando confiança; assim como é preciso desenvolver a empresa, gerando profissionalismo.

Na primeira geração, família = propriedade = empresa. Tudo se confunde e funciona muito bem, mas chega o momento de modificar para a família empresária, onde família, propriedade e negócio são entes distintos. Não é uma situação simples, pois é quando os fundadores têm de dar início à transição, delegando e dando mais autonomia. Nesse momento, aparecem as resistências, o medo de ficarem em um vazio sem funções, além de inseguranças, como a financeira.

Esses receios podem trazer sérias consequências para a empresa. Se os fundadores não cuidarem da transição e algo acontecer, serão obrigados a fazê-la às pressas. A transição feita sem a presença ativa dos pais leva muitas empresas a falirem na segunda geração, porque esta não se escolheu livremente. Como eram herdeiros, passaram a ser sócios.

É fundamental que ocorra a preparação para a segunda geração trabalhar em sociedade, pois, deixar para resolver a sucessão somente entre os irmãos normalmente não dá certo. Em geral, os conflitos são inevitáveis, fazem parte das nossas vidas. Mas não implantar o processo da transição no momento correto só aumenta os possíveis atritos, dificultando as relações pessoais e tornando a comunicação muito mais difícil – sendo esta uma condição necessária para trabalhar em sociedade.

A palavra-chave é antecedência. Afinal, quanto mais cedo for preparado o planejamento patrimonial e sucessório – procurando organizar os bens, envolvendo os familiares e potenciais herdeiros, desenvolvendo um planejamento de longo prazo –, maiores são as chances de a transição dar certo.

Existem muitas variáveis que influenciam na possibilidade do êxito da estratégia tomada para que dê certo o processo de transição:

• o tamanho da estrutura familiar;
• a cultura da família;
• os objetivos e interesses profissionais dos familiares;
• a competência profissional dos sucessores que querem trabalhar na empresa.

A falta de preparação dos sucessores que não entendem que a relação entre família, propriedade e negócio tem enormes pontos de sombreamento e de conflitos poderá fazer com que a empresa não sobreviva quando chegar à segunda geração – o que ocorre em muitos casos. Existem soluções técnicas que permitem que uma empresa passe da primeira geração com harmonia familiar, crescimento econômico e sustentabilidade financeira.

Para que a transição de uma geração para a outra dê certo, é necessária uma reorganização da estrutura existente. Esse processo começa com um diagnóstico da família, do patrimônio e do negócio; passa-se a uma análise das informações levantadas; e, então, é implantada a governança, com o objetivo de orientar a empresa a passar do estágio do dono para o estágio da sociedade de irmãos.

Para que essa transição ocorra com sucesso, devem ser implantados os seguintes acordos e regras para que a família possa trabalhar em sociedade:

• profissionalização da gestão;
• definição dos papeis para os sócios quotistas, no que se refere a ser herdeiro e herdeiro/gestor;
• plano de remunerações para os donos da terra (sócios) e para os
•  definição das funções;
• definição dos direitos e deveres dos sócios com relação ao patrimônio e negócio;
• estabelecimento de uma comunicação permanente entre os sócios;
• definição de controles gerenciais.

Implantado o processo de governança na empresa rural, passamos para o segundo momento, que é o planejamento sucessório. Este é facilitado pela preparação, pois a família já sabe trabalhar em sociedade e entende que família, propriedade e negócio são coisas diferentes e que só se complementam quando existem regras que esclarecem e formalizam essa relação.

A instrumentalização do planejamento sucessório passa por estas formalidades:

• elaboração do contrato social da empresa e/ou da holding;
• elaboração de acordos societários;
• elaboração de um protocolo familiar;
• estruturação da transferência do patrimônio de uma geração para a outra;
• estruturação tributária.

Com a implantação da governança na empresa rural e do planejamento sucessório, a possibilidade de a empresa ter sucesso na segunda geração é enorme. Destaca-se:

• muitos resultados positivos:
• empresas resistindo com solidez por mais de uma geração;
• famílias unidas;
• minimização dos conflitos familiares;
• crescimento dos negócios;
• garantia dos direitos dos fundadores;
• redução das disputas judiciais entre os sucessores;
• redução dos custos da transmissão do patrimônio;
• proteção do patrimônio dos sucessores;
• facilidade na sucessão.

Durante o período em que é implantado o processo de governança na empresa rural e o planejamento sucessório, conseguimos entender bem que fundadores e sucessores são diferentes. Cada qual tem seu tempo, seu momento, sua contribuição – e querer equipará-los causará estragos certamente irrecuperáveis.

Por isso, é necessário que a consultoria e o assessoramento que serão dados à família entenda de trabalhar com pessoas; e que conheça bem como funciona uma empresa rural, já que esta é bastante diferente das empresas que atuam em outras atividades econômicas.